第十四章 尾声：新世纪（第2页）

当人们讨论起杜邦公司对科学技术的重视态度，总是会提到该企业对安全防护相关技术的百年传承。从诞生第一天开始，杜邦就因为其产品的特殊危险性而格外强调对安全防护管理，杜邦是世界上最早制订出安全条例的公司，1812年他们明确规定：进入工场操作区的马匹，其马蹄必须用棉布包裹，避免由于马掌上的铁钉碰击火药而引起明火。又规定：任何一道新的工序，没有经过包括杜邦家族成员在场进行的试验之前，不得由其他员工进行操作。

这些安全制度内容，来自创业多年来血的教训，由于安全措施不规范，造成过无辜者的牺牲，其中也不乏家族成员的生命代价。

1911年，杜邦在已有的安全规范管理基础上，成立了世界上第一个企业安全委员会，其安全操作管理记录档案保存至今。1912年，杜邦在企业内进行安全统计和分析，1923年，建立起“无事故记录总统奖”，逐步完善建立起杜邦安全制度，目标即将工伤、疾病和事故降为零。1940年代，杜邦提出“所有伤害都是能够预防的”，1950年，着手进行非工作时间的安全计划。到1990年，他们设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，获奖者覆盖了企业内外，只要在环保方面有突出贡献的个人和团体，都有机会获得5000美元的奖励，同时由企业以获奖者名义，向安全、健康和环保机构的有关项目进行捐赠。

由于杜邦对安全技术与制度的不断探索和提升，今天，杜邦的安全记录已经长期优于其他工业企业。这是因为杜邦的管理层在日复一日对安全生产环境的打造中形成了跨越世代的共识，那就是安全事故所造成的直接损失例如医疗费用、赔偿和额外管理费用等，其实只是事故全部损失的冰山一角。而隐形的损失，还包括生产及产品品质损失、产量损失、劳资关系、法律诉讼、社会关系、人员加班等，这些损失背后的费用，将会达到直接损失的4～7倍以上。杜邦人甚至为此算过一笔账，如果杜邦的安全记录只是达到美国工业安全的平均指数，那么杜邦每年都需要面临高达10亿美元的损失！

为了避免如此重大的损失，对安全的专注成了杜邦企业基因中一脉相承的核心价值观。无论在总部还是分支企业，每个进入杜邦的员工最先接受的都是安全培训，其基础即是著名的杜邦十大安全原则：1.一切事故都是可以预防的；

2.管理层要抓安全工作，并对安全负有不可推卸的责任；3.所有危害因素都能够被控制；

4.安全工作是聘用员工的基础条件；5.所有员工必须经过安全培训；

6.管理层必须进行安全检查；

7.所有不良因素必须马上纠正；

8.工作之外的安全很重要；

9.良好的业绩来自良好的安全；

10.员工是安全工作的关键要素。

秉持上述原则，杜邦的安全体系表现在其生产运营全程中的各个细节，例如：新员工培训总是从安全教育开始；每个月都有安全会议；普通办公室内细致的安全规定（例如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不允许奔跑、铅笔应朝下插如笔筒内等）；会议介绍惯例——无论是小到内部员工会议还是大到集团首脑会谈——会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口”……杜邦就是从表面的小事入手，贯彻安全原则。这种态度甚至会延伸到员工下班后的表现，从1953年开始，杜邦公司会考察员工工作之外的安全态度表现，并提出具体要求和建设，包括员工是否会违反交通规则、在家里做家务受伤是否及时汇报等等。对此，杜邦领导者解释说：“无论何时，对安全的忽视都是缺乏科学态度的表现，平时重视安全，就能远离意外的阴影，为自己和家人确立最大的保障。”从那时起，杜邦人在工作之余的安全情况得到极大改善。

1998年，杜邦成立了专门的安全管理咨询部，着手将杜邦在安全方面的知识和经验推广到全球1500多家企业的管理实践中，其客户包括波音公司、美国国家航空航天局、雷声公司、美国联合航空公司、通用汽车公司、洛杉矶和纽约地铁、美国国家邮政局、瑞士铁路公司、中国白云国际机场等。这一专业的安全管理部门，培养出四百多名安全顾问，建立了一整套从咨询、培训到解决方案的安全管理体系。到2001年，安全管理业务的营业额就在短短三年内增长超过5倍。同时，客户也从中受益匪浅，所有接受了杜邦安全管理咨询的企业，五年内的工伤事故率平均下降了接近80%。许多企业发现，通过学习安全管理，改掉以前曾经出现的错误行为模式，能够有效地促使企业文化提升，进而推动企业业务的发展。

进入21世纪，杜邦将企业传统文化中对安全的重视，与新时代社会所需要的可持续发展结合在一起，打造出可持续解决方案事业部。该部门在全球建立了上千人的专业顾问团队，并于2003年进入中国市场，帮助企业建立适合其自身实际的可持续发展管理系统流程，提升安全意识、建设安全文化。到2018年，该部门在15年中帮助了超过600家中国企业，向他们提供咨询和培训服务，其中包括中石油、国家电网、鲁西集团、东方航空这些著名的大型国企，也包括舟山绿色化工基地这样的新兴化学工业园区。

事实上，无论是对科学技术孜孜以求的探索，还是对安全与可持续发展的不懈努力，都不仅仅体现了杜邦解决问题的能力，而是展现出这家企业数百年来不断进步过程中所领悟到的企业管理真谛。不可否认，杜邦曾经走过以污染、危险乃至战争来获取利润的暗黑道路，但经过长期来自市场环境和政治文化的教育与洗礼之后，杜邦已经意识到，真正能够帮助一家伟大企业基业长青的方案，其建立的切入点不是单纯从技术或利润层面，而应更多基于对“人”

的全面关注，这才是杜邦企业文化内核中真正同其他许多企业最大的不同。

枝繁叶茂的家族与企业

杜邦，既是人才辈出的名门望族，也是管理科学、制度严谨的现代企业。

在不同的语境中，“杜邦”能够带给不同受众不同的联想：从法兰西大革命战争时期的古老传奇，到曼哈顿工程旗帜下孕育出的原子弹，再到让女性曾为之疯狂的尼龙丝袜，直到今日遍布全世界的工程技术研究部门……两百年前的杜邦，还只是白宫眼中不可或缺的战争机器、小报题头肆意抨击的“军火贩子”，那时，甚至连杜邦们自己也未曾预料到今后的三次转型，终于使得他们既保住了枝繁叶茂的昌盛家族，又让企业财富在现代化管理体制的运作下不断升值。经历了如此漫长的风雨沧桑，他们依然能够保持着当下的勃勃生机，与其家族向企业不断注入的核心价值观有紧密联系，也同家族总是能正确设置和调整企业的组织形式、用人制度和经营理念无法分开。

在组织机构上，杜邦家族起于法国贵族，这种传统使得他们长期习惯于寡头式的单人决策组织形式。从伊雷内·杜邦创办白兰地河火药厂，到被称为“将军”的亨利·杜邦统治公司的四十多年里，无论决策者之间存在着怎样的治理习惯差异，但其本质都是经验式的个人治理。以亨利为例，他的工作方式无法用一套系统的理论加以阐述，更难以被人学习和模仿。在亨利领导公司时，所有主要决策和重要细微决策，都由他个人亲自决定，企业所有支票和所有合同都必须出自他手，他甚至需要一个人决定利润的分配，并亲自周游全国去监督公司下游的数百家经销商。在公司高层会议中，也总是由其提问，他人只能回答。

正是在亨利·杜邦这种强力的个人决策领导体制下，杜邦公司从负债高达50多万，成长为整个行业的领导者。不过，这种寡头式经营方针的成功，也包括了公司规模不大、经营产品单一、公司产品质量形成壁垒、市场竞争变化并不复杂等客观因素。而亨利·杜邦过人的精力与才能，也是其中关键。正因如此，在亨利去世之后，无论是客观环境还是主观上的继承者，都决定了个人决策领导体制无以为继，而新的集体领导制度则呼之欲出。

当科尔曼、皮埃尔、阿尔弗莱德三位堂兄弟联手之后，他们果断终结了亨利“将军”式的独裁领导，而是构造出以三兄弟为核心、以执行委员会为基础的集体领导体制。在美国，杜邦公司也由此成为第一个将单人决策改为集体经营的公司。这其中虽然有客观需要，但也体现出这个家族主动求变以适应新形势的理念特点。

在这种集体领导中，公司的大部分日常权力都由执行委员会行使，董事长则兼任执行委员会主席。围绕执行委员会，公司内部建立市场预测、长期规划、预算编著和资源分配的管理体系，并根据职能分工的不同，建立制造、销售、采购、投资和运输等职能部门，这些部门之上则是高度集中的总办事处，掌控销售、采购、生产、人事等日常工作。

为了便于交流信息和均衡权责，执委会采取每周召开会议的形式，相互交流情况、讨论公司政策，最终形成决议。这种决议直接来自执委会内部投票，以多数赞成方式形成结果。由此，企业的权力继续保持高度集中，但又能在统一指挥的同时保持专业分工，显著提高了企业的竞争效率。